Nghề Nhân sự – Phần 6: Organization Development (OD)
0 nhận xét
Chia sẻ:

Vậy OD sẽ làm gì để tổ chức/công ty có thể phát triển bền vững?

  • Xây dựng cơ cấu tổ chức công ty: Nói đơn giản dễ hiểu thì bộ phận OD sẽ trả lời cho BGĐ là tại sao công ty phải có phòng ban này, bộ phận nọ, tại sao chức năng này nên nằm ở Phòng ban A chứ không phải B? Tương tự, dưới phòng ban là vị trí công việc và cơ cấu tổ chức từng phòng ban. Sẽ ngồi cùng với các Giám đốc chức năng, Trưởng phòng để đề xuất cơ cấu/sơ đồ tổ chức cho phù hợp với từng thời điểm và điều kiện kinh doanh nhằm đảm bảo cho bộ máy hoạt động hiệu quả nhất. Để làm được công việc này thì ngoài kinh nghiệm thực tiễn và hiểu biết môi trường kinh doanh, OD còn phải làm một việc cực kỳ khó đó là phân tích công việc. Phân tích công việc đại khái là làm sao để biết công việc đó làm trong bao lâu và cần những kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm gì, công việc này liên quan hay ảnh hưởng đến các công việc khác trong bộ máy công ty như thế nào và công việc đó sẽ mang lại kết quả cụ thể gì cho công ty,… Sau khi phân tích tích công việc xong sẽ xây dựng được hệ thống bảng mô tả công việc và bộ từ điển năng lực cho công ty.
  • Xây dựng hệ thống chức danh, cấp bậc (Job level, Job Title), từ điển năng lực (competence dictionary) trong công ty: Từ điển năng lực đó là tất cả những năng lực cần thiết được định nghĩa và chuẩn hoá áp dụng cho từng chức danh/vị trí trong công ty để đảm bảo người đảm nhiệm có thể hoàn thành công việc ở mức tốt nhất có thể. Hệ thống Chức danh (Job title) và Cấp bậc (Job level) cũng là do bộ phận OD chịu trách nhiệm xây dựng. Từ kết quả phân tích công việc, OD sẽ đề xuất cty nên có bao nhiêu chức danh công việc (có khi gộp một số công việc vào cùng một vị trí/chức danh hoặc tách 1 vị trí/chức danh ra thành 2 hay nhiều hơn) và bên cạnh chức danh thì luôn luôn phải có cấp bậc đi cùng. OD cũng sẽ đề xuất trong công ty có bao nhiêu cấp bậc cho từng vị trí, với mỗi cấp bậc thì trách nhiệm công việc và yêu cầu khác nhau như thế nào, hay nói đúng hơn là việc này sẽ cho Nhân viên thấy được career path của họ trong công ty.
  • Xây dựng và triển khai hệ thống đánh giá năng lực/hiệu quả công việc (Performance management/KPI): Đây là công việc cực kỳ quan trọng tuy nhiên kinh nghiệm mình thấy phần lớn các công ty Việt Nam đều không làm hoặc làm rất sơ sài. Khi đi làm, tất cả mọi Nhân viên đều mong muốn được ghi nhận công sức và tưởng thưởng xứng đáng và cơ sở để công ty thực hiện việc này là hệ thống đánh giá hiệu quả công việc. Mỗi năm, sau khi có chiến lược và mục tiêu kinh doanh của năm, BGĐ sẽ truyền tải và áp xuống cho từng Bộ phận/Phòng ban (PB) và từng BP/PB sẽ có KPI cụ thể để đạt được mục tiêu đó, từ KPI của BP/PB, các Trưởng BP/PB sẽ xây dựng cho từng cá nhân. Và để làm được việc này thì đòi hỏi phải có kỹ thuật, quy trình thực hiện, OD chính là những người thực hiện công việc này. Mỗi năm/quý sẽ khác nhau và thậm chí cách đánh giá cũng khác nhau và đặc biệt các Manager thì rất ngại thực hiện việc này (đơn giản vì họ muốn tập trung thời gian cho công việc chính), vì vậy thời điểm đầu năm, giữa năm và cuối năm là rất vất vả vì phải xây dựng các biểu mẫu, hướng dẫn cách làm đồng thời cũng phải sát sao nhắc nhở để các BP/PB thực hiện đầy đủ việc xác lập KPI và đánh giá hiệu quả công việc của BP họ phụ trách. Sau khi có kết quả thì OD sẽ cung cấp thông tin để BGĐ/Manager quyết định khen thưởng/bổ nhiệm/thăng chức cho các cá nhân, tập thể trong công ty. Thông thường thì được xác lập/điều chỉnh và đánh giá 2 lần/năm.

  • Xây dựng và phát triển đội ngũ kế thừa cho công ty (Succession planning, Talent Mapping): Đây là công việc mà rất ít công ty Việt Nam làm được và căn bản không dễ tí nào và hơn nữa hầu như BGĐ chưa thấy được tầm quan trọng của việc này. Xây dựng đội ngũ kế thừa đại khái là với mỗi vị trí công việc (Thường là các vị trí quan trọng, ảnh hưởng nhiều đến hoạt động kinh doanh của công ty), OD sẽ phải giải quyết bài toán là nếu người đang làm vị trí đó nghỉ hoặc được thăng tiến, thuyên chuyển thì ai sẽ là người thay thế. Người thay thế đó OD cũng phải có lộ trình để giúp họ phát triển cả về kỹ năng chuyên môn và khả năng quản lý để đáp ứng được yêu cầu của vị trí mới. Khi việc này được thực tốt thì công ty sẽ tránh được rủi ro rất nhiều nếu có người nghỉ đột ngột (bị công ty khác hunt chẳng hạn), đồng thời BP Tuyển dụng cũng sẽ rất đỡ áp lực trong việc tuyển thay thế. Như mình đã nói, thay thế đây bao gồm nghỉ hẳn và thuyên chuyển hoặc thăng tiến, sau khi xây dựng được lộ trình phát triển cho các Talent có khả năng đóng thế thì sẽ phối hợp với T&D (Trainning & Development) để bồi dưỡng, phát triển họ nhằm giúp họ đạt được yêu cầu cho vị trí mới.
  • Tổ chức thực hiện các chương trình khảo sát mức độ hài lòng, gắn kết của nhân viên hàng năm (EES – Employee Engagement Survey; ESS – Employee Satisfaction Survey): Hàng năm, nhằm để đánh giá mức độ hài lòng và gắn kết của Nhân viên trong cty, BP HR thường làm các khảo sát để ghi nhận thông tin và từ đó phân tích, đánh giá và đề xuất các chính sách, nội dung cải tiến nhằm giúp công ty phát triển tốt hơn. OD chính là BP chịu trách nhiệm cho việc này. Để làm khảo sát, nếu có kinh nghiệm có thể tự làm hoặc nếu cty có ngân sách và muốn bài bản hơn thì thuê đối tác chuyên trách mảng này (agency). Để thực hiện khảo sát thì phải thiết kế bảng câu hỏi và xác định được phương pháp, cách thức phân tích dữ liệu, đôi khi phải xây dựng các tool (phần mềm) để quản lý tốt việc này hơn là dùng MS Office. Sau khi có tool, bảng câu hỏi thì tiến hành việc thực hiện khảo sát, giai đoạn này khá vất vả cho OD vì hầu như các Nhân viên trong công ty rất ít người chịu thực hiện khảo sát mặc dù suốt ngày họ kêu ca là không hài lòng về chính sách, chế độ của công ty. Để kết quả khảo sát thực sự có giá trị thì số người tham gia phải càng nhiều càng tốt và phải nằm trong một giới hạn tối thiểu nào đó. Sau khi có kết quả khảo sát thì OD tiến hành tổng hợp, phân tích, báo cáo lại cho BGĐ đồng thời cũng đề xuất các nội dung, chương trình để giúp nâng cao độ hài lòng và sự gắn kết các trong công ty, đây là nên tảng giúp mọi người làm việc hiệu quả và công ty có thể phát triển bền vững.
  • Xây dựng và triển khai các chương trình, hoạt động để gia tăng độ gắn kết của NV: Từ kết quả khảo sát, những góp ý của NV, kết hợp với kinh nghiệm thực tiễn cũng như việc nắm bắt xu thế thị trường, sẽ đề xuất các hoạt động cụ thể cho NV công ty tham gia, đôi khi OD chính là người tổ chức hoặc có thể phối hợp với các BP khác trong công ty như T&D, Truyền thông nội bộ để thực hiện các hoạt động này.

f3feb484da05be0dbd1c4408c5f2af27

Rõ ràng chúng ta đều thấy công việc của OD rất quan trọng nhưng rất ít công ty có BP này, câu hỏi đặt ra là tại sao lại như vậy và không có thì ai làm?

Trong các công việc của OD mình kể bên trên thì tuỳ vào mỗi công ty có khi có những phần việc C&B hoặc T&D sẽ làm và người làm công việc này nhiều nhất nếu cty không có bộ phận OD chính là HR Director/ HR Manager. Một số cty gần như không thực hiện một số công việc của OD (như làm ESS/EES, setup KPI,…) là chuyện hết sức bình thường và phổ biến, cty có làm hay không là do quan điểm và tầm nhìn của người đứng đầu công ty (thường là CEO).

Mình thấy có rất nhiều công ty hầu như mọi người đi làm không có KPI, thậm chí cty còn không có bảng mô tả công việc của từng vị trí, không có chức danh, cấp bậc cụ thể. Dĩ nhiên làm HR ở các công ty như thế thì thường vai trò sẽ không được đánh giá cao và sức ảnh hưởng hầu như là không có. Thật lòng khuyên các bạn nếu làm ở các công ty như vậy thì các bạn nên chia tay sớm nếu muốn phát triển nghề nghiệp xa hơn trong HR.

Sẵn tiện mình chia sẻ thêm một chút quan điểm cá nhân vì sao có nhiều công ty không thực hiện các công việc hoặc không có bộ phận OD.

Thông thường các công ty thành lập và phát triển trải qua 3 giai đoạn:

  • Giai đoạn 1 – Tập trung vào Lợi nhuận: Đây là điều hiển nhiên, ông chủ nào thành lập công ty cũng muốn kiếm tiền hoặc kiếm thật nhiều tiền nên ban đầu họ chỉ tập trung triển khai những ý tưởng để kiếm tiền nhanh nhất có thể.
  • Giai đoạn 2 – Tập trung vào Sản phẩm/dịch vụ: Sau khi kinh doanh một thời gian chắc chắn sẽ có người khác làm theo nếu thấy mô hình đó có thể kiếm tiền, hay nói đúng hơn là bắt đầu xuất hiện đối thủ cạnh tranh, đối thủ hoàn toàn có thể cho ra đời các sản phẩm/dịch giống hệt với giá tương đương hoặc thậm chí rẻ hơn để lôi kéo khách hàng. Lúc này để có thể tồn tại và phát triển, bắt buộc công ty phải tập trung vào việc cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ để giữ chân khách hàng, duy trì doanh thu.
  • Giai đoạn 3 – Tập trung vào Con người: Ở giai đoạn 2, cho dù bạn có công nghệ, máy móc hiện đại, NV cty bạn được đào tạo chuyên nghiệp cỡ nào thì đối thủ hoàn toàn có thể làm theo để cạnh tranh, thậm chí nếu họ có người giỏi hơn, vốn mạnh hơn thì hoàn toàn có thể làm tốt hơn bạn rất nhiều. Lúc này để cạnh tranh thì chỉ có thể tập trung vào nguồn lực CON NGƯỜI. Máy móc công nghệ đều có thể bắt chước được nhưng con người thì không, chính vì vậy lúc này các công ty sẽ tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực từ việc đào tạo phát triển họ cho đến việc xây dựng chính sách chế độ, môi trường làm việc để giữ chân họ với công ty. Và lúc này vai trò của HR mới được “khai quật”. Các công việc của HR chính là để thu hút,phát triển và giữ chân nhân tài cho công ty.

Mình thấy đa số các công ty Việt Nam đều ở giai đoạn 1, một ít ở giai đoạn 2 và rất ít cty bắt đầu với giai đoạn 3.

Hy vọng với series bài viết của mình có thể giúp các bạn hình dung rõ nét hơn về Nghề Nhân sự và các nhóm công việc trong mảng này!

*Photo: Internet

Để lại nhận xét

Địa chỉ email của bạn sẽ không được công bố.

X